The Deadline(III) – Tom DeMarco

改變完成工作的方式


  • 如果不大幅度減少除錯的時間,就沒辦法讓專案大幅度提前完成
  • 高速完成的專案花在除錯上的時間,相對來說少很多
  • 高速完成的專案花在設計上的時間,相對來說多很多 -> 以設計為重,如果設計完善的話,除錯時間就會少很多
  • 如果你不關心別人,不照顧別人,就別想讓他們為你做一些非凡事情。如果要讓他們改變,就必須去了解(並讚賞)他們的一切

    壓力的效果


  • 壓力之下的人思考不會變快
  • 增加加班時間只會降低生產力
  • 短期的壓力甚至加班可能是有用的策略,因為它們能使員工集中精力,並且讓他們感到工作的重要情。但是長期的壓力肯定是錯誤的
  • 經理之所以會施加那麼多的壓力,也許是因為他們不知道該怎麼做,或者因為其他辦法的困難而感到畏縮
  • 最壞的可能性:使用壓力和加班的真正原因是為了在專案失敗時,證明大家並非沒有努力 -> 常常犯這種錯誤

    憤怒的經理


  • 管理中的憤怒和羞辱是會傳染的。如果高階管理者喜歡罵人,低階管理者也會有樣學樣(就像經常被罵的小孩很容易變成愛罵人的父母)
  • 管理中的辱罵常被認為是一種刺激,可以讓員工提高效率。在「胡蘿蔔加大棒」(carrot-and-stick,就是軟硬兼施)的管理策略中,辱罵是最常見的「大棒」。但是,哪有人被辱罵之後能做得好呢?
  • 如果經理使用辱罵的方法來刺激員工,表現出的是經理的無能,而不是員工的無能

    含糊的規格文件


  • 規格文件中的含糊,意味著不同的系統參與者之間存在著未解決的衝突
  • 如果一份規格文件不包含完整的輸入輸出列表,那麼它就什麼都不是;它根本還沒開始
  • 沒有人告訴你一份規格文件是不是很糟糕。人們往往傾向於責備自己,而不是責備文件

    衝突


  • 只要在開發過程中有多個參與者,就一定會有衝突存在
  • 建立、安裝系統的工作中特別容易出現衝突
  • 絕大多數的系統開發團體都缺乏解決衝突的能力
  • 衝突應當被重視。衝突並不是缺乏職業道的行為
  • 應當事先聲明:每一個人的贏都很重要。確保每個級別的人都能贏
  • 談判困難;調解容易
  • 如果個人的利益是完全或者部分相斥的,預先安排好,讓雙方透過調解來解決衝突
  • 記住:我們都站在同一邊;跟我們對立的,是我們要解決的問題 -> 要針對「事」而不是針對「人」

    催化劑的角色


  • 有一種人具有催化劑的效果。這樣的人會幫助團隊成形並凝聚起來,保持團隊的健康和生產力,從而對專案有所獻。就算催化劑什麼事都不做(其實通常他們還會做很多事),這種催化劑的角色也是重要而有價值的
  • 調解是催化劑的一項特殊工作。調解是可以學的,而且只需要很小的投資就能學會
  • 調解應該從一個小小的儀式開始。「我能幫你們調解一下嗎?」在解決衝突的時候,這是必要的第一個步驟

    人類的錯誤


  • 置你於死地的,不是你不知道的東西……而正是你「知道」絕不會置你於死地的東西 -> 當局者迷,旁觀者清

    待續……

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